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先日、Brandism(ブランドイズム)代表木村が、著書『ブランド・パワー』を発売しました。（Amazonでのご購入はこちら）
本記事では、木村がこれまでのキャリアでマーケターとしてどのような経験をしてきたか取材いたしました。
ユニリーバ・ジャパンに新卒入社し、ロンドン本社でのブランド戦略構築や、事業買収したラフラでV字回復を成功させた木村のキャリアを通じて、『ブランド・パワー』及びマーケティングへの理解を深めていただければ幸いです。
営業としてのファーストキャリア
ー就活時代とファーストキャリアについて教えてください。
2009年にユニリーバ・ジャパンに新卒入社しました。
私が採用面接を受けたときからユニリーバは職種別採用をしていて、営業、マーケティング、ファイナンス、サプライチェーン、R&D(研究開発)など複数の職種から希望する職種を選ぶことができ、私は営業とマーケティングを希望しました。
就職活動時のエピソードとして今でも覚えているのが、最終面接が近くなりマーケティングか営業か選択するよう促された際に「営業」と即答したことです。
日系企業に行く周囲の人が多いこともあり、当時学生ながらに将来やキャリアを見据える中で「現場を知ることが優先だ」という考え方を持っていました。
また、私の周りだけかもしれませんが、当時は「マーケティング」の考え方自体が現在に比べ浸透していないこともあり、ファーストキャリアでは営業部門に行くことを考えていました。
ただ、いずれマーケティング職へ異動したいと考えていました。ユニリーバが働く人の理解を深めてくれる会社だったこともあり、長期的にはマーケティングや、さらにその先の経営にも関わりたいという気持ちを入社時から伝えていました。
新卒でユニリーバを選んだのは、消費財領域においてマーケティングを強みとする会社の1つだったことが大きな理由です。
長期的にはブランド作りや経営に携わりたいと考えていた自分にとって、ユニリーバでマーケティング経験を積むことがその先の道を開くと考えていました。
新卒入社した営業部門時代
ー営業部門に所属していた時はどのような仕事をしていましたか。
入社後は営業企画・内勤の営業を約1年経験しました。
営業企画では、営業とマーケティングの橋渡しをする役割を担当していました。
具体的には、マーケティング部門がブランド起点で考える中長期の戦略を、小売店の方が理解しやすいように営業目線の戦略に落とし込む仕事をしていました。
マーケティングの場合は消費者が主役になりますが、営業では小売店が主役になるので、小売店起点でマーケティングを行う業務をしていました。
営業企画を1年経験した後、小売営業を担当しました。小売営業では地方のホームセンターの本部営業を担当しました。
同じ小売営業でも、ドラッグストアやコンビニエンスストア、スーパーマーケット、ディスカウントストア、バラエティショップのように幅広い業態があり、業態に応じて営業戦略も変わってきます。
半期での小売店との交渉や、プロモーションのエンド(常設棚ではなく週替りで変わるプロモーション用の棚)交渉など、目立つ場所に商品を置いてもらうための商談を1年半ほど担当しました。
ー営業部門ではどのような苦労がありましたか。
小売営業を担当した際には、多くの苦労を経験しました。
ユニリーバは消費財領域の中でも、ヘアケア商品やボディケア商品といったビューティ領域に近い商品を扱う会社です。
私が営業を行っていた商談先は地方に多く店舗を持っていたこともあり、ビューティを強化していくブランド戦略をそのまま伝えてしまうと理解してもらえないことが多くありました。
また、競合メーカーの営業担当者にはベテランの方が多く、2年目である若造の自分が商談先と関係を築くことも難しかったです。
難しさを感じていた営業時代でも、自分なりに工夫して業務を行っていました。
例えば、ブランド戦略を分かりやすく伝えるだけでなく、現場の写真を撮ってオペレーションに関するレポートを作成したり、全国の店舗を見て回ったりなど、理論以上に現場視点に立つことを意識していました。
他にも、営業時代からデータを見ながら仮説を立てることを意識していました。
現場で見えるミクロの視点と、担当企業全店のデータや市場で起きているカテゴリー全体のデータといったマクロの視点を掛け合わせることで新たな発見が多く、バイヤー(小売側の商品導入の意思決定者)にレポートとして送るようにしていました。
１つ１つの取り組みが積み重なり、次第にバイヤーからの信頼を勝ち取ることができました。一回きりの驚くような提案や、一時的なプロモーションで売上を伸ばすのではなく、着実に信頼関係を築くことで小売店様と一緒に売上を積み上げていく感覚を持ちました。
営業時代の経験は、間違いなく今のマーケターとしてのキャリアの基盤になっています。新卒から合計約2年半の営業経験を経て、2011年10月にマーケティング部門に異動しました。
営業部門からの異動で挫折を味わったマーケティング部門時代
ーマーケティング部門に異動して、どのような業務を担当しましたか。
マーケティング部門に異動した後は、当時ユニリーバ・ジャパンの売上の半分を占めていたLUXに配属されました。
当時は0→1のブランド戦略を作るBD(Brand Development)と、年間売上やプロモーションといった1→100のブランド戦略を作るBB(Brand Building)の部署に分かれていました。
BD→BB→内勤営業→現場営業という流れでブランド戦略が消費者に届けられますが、マーケティング部門ではBBに配属されて営業と接点を持つ仕事をしていました。
様々なプロジェクトを担当した後、LUXのトータルリニューアルのプロジェクトを担当しました。LUXトータルリニューアルのプロジェクトは、会社の中で最も大きなプロジェクトで、自分のキャリアの転換点となりました。
結果的にプロジェクトは成功し、LUXは2013年にシェアNo.1を達成し、以降もブランドは拡大を続けました。
小売での購買が約9割を占めていた当時、日本国内で売上を伸ばす方法を考えると店頭で売上基盤を作ることが必須だったので、営業時代の経験はマーケティング部門に移ってからも大いに役立ちました。
ー営業からマーケティング部門に異動して苦労したことを教えてください。
営業から異動して大変だったのは、「売上を上げるための要因を掴むこと」です。
営業を行う際には製品を小売店に卸して、販売してもらうことがゴールになります。棚に目立つよう商品を置き、チラシに掲載してもらうなど、製品を広く展開することを意識した業務を行っていました。
店頭での露出最大化が売上に繋がるため考えるべきKPIがシンプルで、結果に白黒つきやすい仕事でした。
一方、マーケティングになると考えるべき要素が多くなります。
どんな製品を作るか、ストーリーを描くか、何十個にも及ぶ施策を走らせて何をやれば売上が最大化されるのかといった「売上に対する効果」を検討し、利益を圧迫する「コスト削減」に向けて、カットすべきものと残すべきものを可視化する必要があります。
売上・利益への貢献度合いを因数分解し、ブランドを伸ばすために検討すべき項目が増える点で難しさを感じました。
施策の成功のために、営業やファイナンスを複合的に見た意思決定を求められる点でも仕事の難易度が上がりました。担当プロジェクトが全て成功するとも限らず、結果をもたらした要因に白黒つけづらい点も異動して苦労した理由です。
営業、製品開発、投資判断、プロモーションの質のように、あらゆる部門のあらゆる努力によって売上が決まっていくため、事業を率いる目線で働くマーケティング部門での仕事は因数分解が非常に複雑でした。
苦労しながらも、構造的に分析を繰り返す中で徐々に手応えを感じるようになりました。マーケターとしての手応えを掴み始めたきっかけは、LUXからDoveに異動した時です。
LUXはシェアNo.1ブランドだったこともあり、配荷拡大を狙う際に小売店への交渉は比較的期待通りに進められます。
一方、Doveは、LUXに比べて小さいブランドなので小売店との交渉は難易度が高くなります。
小売店への配荷が理想通りに進まない状況でも売上を伸ばすために、消費者との接点を持つ際に、「フィジカルアベイラビリティ」と呼ばれる製品の見つけやすさや買いやすさと、「メンタルアベイラビリティ」と呼ばれるブランドに対する評価を、より整理して施策を考えるようになりました。
消費者が何気なく購入する商品の購買フローや行動思考をより深く捉え、ブランドとしてどのようにアプローチするかを考える中で、ブランドを中長期的に育てていくマーケターとしての感覚をより伸ばすことができました。
ーブランドマネージャーに昇格されたのはいつ頃ですか。
マーケティング部門に異動して約3年後(新卒入社6年目)にブランドマネージャーに昇格し、Doveの担当になりました。
担当領域もBB(Brand Building)からBD(Brand Development)に移り、売上の拡大に向けたより戦略的アプローチを意識するようになりました。
Doveはユニリーバの中で最も大きなグローバルブランドだったこともあり、世界的な視点から売上を作ることを意識するようになりました。
Doveを担当していた時に印象的だったのは、Doveフライトスクールという取り組みです。世界中のDoveブランドマネージャーが、ニューヨークとロンドンに集まり、Doveに関するプロモーションや世界観を伝える取り組みです。
Doveというブランドについて本気で考えている人が世界中にいることを肌で感じ、これまで以上にブランドの位置づけについて考えるきっかけとなりました。
ー日本市場において、木村さん自身はどのような取り組みをしましたか。
国内市場では、Doveの時短アプローチのトリートメントを発売しました。
「10秒トリートメント」という分かりやすいコミュニケーションを行い、忙しいお母さんでも10秒で使える商品を開発して一定の成果を生むことができました。
日本で開発した「10秒トリートメント」のコンセプトは世界中で展開が進み、グローバルな目線での仕事がさらに増えていきました。
約1年半、Doveのブランドマネージャーを担当した後、LUXのブランド全体のビジネスを見るようになりました。LUXに戻った後はヘアケア全体を見ながら仕事をするようにもなり、中国やインドにブランド拡大していくための戦略構築を行いました。
その後、2018年10月から約1年半ロンドン本社に行きました。
より高次の視点でブランドや会社を捉えるようになったロンドン時代・帰国時代
ーロンドンではどのような業務を経験しましたか。
Doveヘアケアのナチュラル・オーガニックと呼ばれるセグメントで、グローバルの戦略部門をリードしていました。
具体的には、Dove本部がオーガニックシリーズを立ち上げたり、ビーガンの方向けの処方を開発したりする中で、プレミアムな商品を拡大していく戦略を作っていきました。
ヨーロッパ地域のリーダー、インド地域のリーダー、南北米地域のリーダーといった、世界中のメンバーと新製品について議論していました。
現在のDoveと、将来、トレンドといった様々な観点からDoveが持つパーパスを考え、優先事項を付ける仕事は、難易度が高くも充実した仕事でした。
ー日本に帰ってきてからはどのような業務を行いましたか。
帰国後、国内のDoveブランド全体の売上を作っていく仕事と、ボディケアなどのスキンクレンジングカテゴリのマネジメントを担当しました。
ブランドマネージャーをマネジメントする仕事で、責任ある仕事を任せていただきました。
今後のキャリアを考える中で、当時ユニリーバグループが買収したラフラという会社の代表をやらないかという打診を受けました。
求められていたのは、M&A後の統合を加速させ、コロナで落ち込んだ売上をユニリーバグループのリソースをうまく活用することでV字回復させる業務でした。
経営に関わりたいという思いを持っていたことから、迷わずラフラの代表に就任しました。
ユニリーバから派遣されていた人がほとんどいない状況だったこともあり、1年目に業務フローの見直しや組織構造の再編、カルチャーを作る仕事を行いました。
また、中国へのビジネス拡大を意識し、グローバルに向けたブランドブックの作成なども行いました。ロンドン本社での勤務経験があったこともあり、海外展開では一定の成果を残すことができました。
2年目は数字を上げることを意識し、PDCAを回して売上改善を進めていきました。ユニリーバと同じ場所にオフィス移転し、ユニリーバグループとの統合もさらに進めました。
約2年半ラフラを担当し、会社売上は前年比約25%成長を達成することができました。ラフラはユニリーバの北アジアのビジネスユニットで最も営業改善率が大きく、M&A後の統合がうまくいったことを証明することができました。
ラフラの代表と並行して、ユニリーバのスキンケアカテゴリーの統括も担当していました。
マス向けのスキンケアと、プレミアムのスキンケアを同時に担当していたため、同じカテゴリーで全く異なる戦い方をするブランドを同時に見ることができました。キャリアの中でも、自身のマーケティングスキルと経営スキルを大きくアップデートできたと感じられる経験です。
現在は、ユニリーバおよびラフラを退職し、Brandism(ブランドイズム)の代表としてマーケティング業務を行ってます。
マーケターとしての挫折・成長
ーこれまでのキャリアの中で、マーケターとして最も成長できた経験があれば教えてください。
「幅」と「深さ」それぞれで成長を強く感じたタイミングがあります。
「幅」という意味で成長を感じた経験は、「Brandism(ブランドイズム)を立ち上げたこと」です。
ユニリーバでの10年以上のマーケター経験は、消費財領域の一部でしかありませんでした。車のビジネスも、ITのビジネスも、BtoBのビジネスも、詳しく分からない状態でした。
Brandismを立ち上げたことで、今まで局所的に行っていたトレーニングが総合的なものに変わってき、自分の中でマーケティングのあり方を深めるきっかけになりました。
経験が広がっていくという点で、現在がマーケターとしてベストな状態だと思っていますし、これからも成長できると考えています。
「深さ」という意味で成長を感じたのは「ロンドンで仕事をしたこと」です。グローバルな目線で仕事をし、これまで培ってきた経験をさらに深めることができました。
グローバル企業が本気でブランドを生み出し、育てていくことを体感しました。短期の売上と中長期の売上を両立するための、唯一無二でベストなマーケティング手法は「丁寧なブランド創り」だと確信することができた経験です。
ーこれまでのキャリアで、挫折経験があれば教えてください。
挫折は毎年しているので、中でも印象深いものだけをお話します。
営業からマーケティング部門に異動した際に、グローバルのメンバーと仕事をした時のことが強く印象に残っています。
英語力という表面的な能力だけでなく、短時間の会議の中で自分の考えを強く伝える能力に差を感じました。自分だけでなく日本人の多くが苦労している印象があります。
資料や調査を準備して会議に臨んでも、物事を前進するための材料にならなければ意味がありません。グローバルで活躍するメンバーは、1時間の会議で自分の伝えたいことを明確に伝え、何を合意すべきかについて高い集中力を持って会議に出席しています。
当初、私は会議の流れに飲まれることも多く、自分の意見を持っていても流れに飲まれて考えを通しきれないことが多く、異動した初期は苦労しました。
逆に、話の流れを汲む力や議論を集約していく力は日本人の方が長けていると感じることも多く、強みを活かしながら活躍する方法を考えた時期でもありました。
また、ラフラの1年目はこれまでとは違う挫折と、その結果の成長を感じました。ユニリーバで自分が培ってきた経験は、限られた範囲でのみ有効だということを痛感しました。
ユニリーバでは、既に広く認知され、ブランドが確立されている前提でマーケティング活動を行っていました。ラフラの担当になり、自分が大きなブランドを保有している前提で仕事をしていたということを痛感し、少ない予算で小さなブランドを育てることの大変さを実感しました。
一方、挫折が成長に変わり、自信に変わっていく感覚も得られました。
正しいマーケティングを正しい方法で、全員が一丸となって推進すれば、ビジネスは伸ばすことができると確信しました。ラフラは小さな会社なので、社員が一丸となることで事業成長を生み出せる感覚を掴めました。
「正しいマーケティングは事業を伸ばす」ことを現体験として持つことができた貴重な経験です。
Brandismを立ち上げてからも、毎日のように挫折しています。
有難いことに自分にバックグラウンドがない領域の仕事をいただくことも多く、これまで自分が培ってきたノウハウをいかに発揮するかという点で日々格闘しています。
当然、これまでのキャリアの中で最も勉強し、最も働く日々を送っています。自身の経験と現在進行形の努力がクライアントの成果につながる実感があり、日々が充実しています。だからこそ、常にモチベーション高く新しい気持ちで業務を行うことができています。
ー自分自身のマーケターとしての強みを教えてください。
成果を残すために「根本課題を因数分解し、課題を解決するためのアイデアを生み出す力」だと思います。
成果を出すためには、戦略だけでなく、クリエイティブやアイデア、チーム力など様々な力が求められます。
複合的な事象に対して、大きな成果を生み出す根本的なドライバーを考え、バランスの良いアプローチを取れる点が自分の強みです。
単純に課題の解像度を上げることだけや、顧客の解像度を上げることだけでは事業成長に直結しません。
根本的な課題を因数分解しきることで生まれる戦略構築と、戦略を元に作り上げるクリエイティブや新しいアイデアを通じて事業は成長します。
多くの人が考える表面的な解決策に留まることなく、成果に直結するかつ持続的な成長を促すための深い課題理解とアイデアを生み出せるマーケターとして、今後も成果を求めていきます。
Brandism(ブランドイズム)とは
ーBrandism(ブランドイズム)はどのような会社ですか？
大きく3つの特徴があります。
1つ目は、Brandismは、「コンサルタントではなく事業会社の人間で構成された会社」という点です。
私たちが提供する戦略は、根本的な課題解決に向けた実現可能なアイデアを生み出すことを前提としています。事業会社出身だからこそ、机上の空論に閉ざすことなく、一方で客観的な考察に留まることのない提案ができると確信しています。
実行を伴う支援を行うため、結果に向けてやり切るまで伴走していくことを前提にしています。
2つ目は、「最新のマーケティングを踏まえたアプローチを採用できる」点です。
マーケティングにおける戦略的な思考は、P&Gやユニリーバといった会社や、アカデミックの分野で発展した「王道」とされる考え方があります。
マーケティングに限らず、経営、営業、ファイナンスといった多くの領域で「王道」とされるアプローチが存在し、成果を出すために正しいことを正しくやることは大切です。
しかし、私自身ユニリーバにいたからこそ感じますが、王道的なアプローチは変わらなくて良いというものではありません。
世の中の変化が大きくなる中で、昔から語られるブランド起点のアプローチをそのままぶつけるだけでは、売上と利益に繋げるのが難しい局面も多くあります。
そうした中で、Brandismは平均年齢33歳の事業会社出身者で構成されており、これまで王道とされてきたアプローチと、デジタル領域をはじめとする最新のマーケティングを用いたアプローチをハイブリットに提案できる会社だと考えています。
普遍とされてきたマーケティングの考え方を不変で終わらせない点が自分達の強みです。
3つ目は、「幅広いカテゴリの、難易度の高い挑戦に挑むことができる」点です。
ご相談をいただくカテゴリは消費財も多いですが、ITやBtoBのように、ブランドが不要だと考える方もいる領域のお話をいただく機会も増えました。
マーケティングの考え方は、あらゆる業界・業種に必要であり、経営と表裏一体なものです。私たちの独自メソッドはあらゆる業界においても応用可能な点も特徴です。
私たちBrandismメンバーは、自分たち自身も学習をしながら、クライアントとともに常に成長していくことに貪欲な集団です。戦略設計、デジタルマーケティング、リサーチ、小売ビジネス、インサイト発掘など、様々な強みを持ったメンバー全員が、幅広い領域でサービスの価値を広めることに意識を向けています。
ー今後Brandismでどんなことをしていきたいですか。
たくさんありますが、Brandismとして目指す姿は大きく2つあります。
1つ目は「マーケティングの考え方がまだ十分に注入されていない国内の大手企業を伸ばしていくこと」です。
自分自身ヨーロッパに行っていて感じましたが、日本はマーケティングやブランディングにおいて残念ながら後進国です。反対にいうと、これは大きな機会とも言えます。
卓越したプロダクトやサービスを有している国でありながら、マーケティングを強化していない状況であり、正しいマーケティングやブランディングを行うことで更にビジネスを伸ばせる可能性が高いと言えます。
まだまだ広まっていないマーケティングの力を通じて、素晴らしいサービスやプロダクトに持続的な成長をもたらしたいです。
こうした取り組みの先には、日本国内でのプレゼンスだけでなく海外でも勝てる事業を生み出し、大きなインパクトを残すことができると考えています。
2つ目は「マーケティングのリーディングカンパニーであり続けること」です。
既に大きく、強いブランドを持っている会社は多くあります。マーケティングの考え方が既に浸透している会社が、さらに成長する足がかりとしてBrandismを頼ってもらいたいと考えています。
例えば外資系のブランドのように、既に優れたブランドを持ち、マーケティングに優れている会社に「Brandismとブランド価値を高めたい」と考えて頂けるように、日本で最先端のマーケティングを提供するリーディングカンパニーでありたいと考えています。
ーありがとうございます。
最後までお読みいただきありがとうございました。
Brandismにご興味のある方は、お問い合わせフォームからご連絡ください。
また、木村の著書『ブランド・パワー』では、ブランド作りに関するノウハウを紹介しています。
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